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代表取締役社長 大塚久美子代表取締役社長 大塚久美子

(更新日:2016年3月25日)
次回更新は2017年3月下旬予定

株式会社大塚家具は1969年の創業以来、総合インテリア企業として、お客さまにより豊かな住空間を提供することを使命に、世界中の優れた商品を、リーズナブルな価格と充実したサービスとともに提供することに注力してまいりました。「安いもの」ではなく、「良いものを安く」が、昔も今もこれからも、大塚家具の基本です。

豊富な品揃え・リーズナブルな価格・充実したサービスという変わらぬ当社の強みを生かしつつ、これからは、お客さまと共に考え、共に新しい暮らしを創るパートナーとして、より多くのお客さまに利用していただけるよう、気軽さと充実したサービス提供の両立を目指し、店舗のリニューアルやオペレーション改革に取り組んでおります。また、広告手法の見直し、法人向け営業やリユース家具事業の強化も推進し、当社が有する住空間に関するサービスをより多くの方に認知、ご利用いただけるよう努めてまいります。

また、ビジネスモデルの転換期において、2015年より社外取締役を2名から6名に増員し、コーポレートガバナンス体制の強化及びコンプライアンスの徹底を図っております。各々の個性や強みを最大限生かして経営に取り組み、当社を取り巻く市場環境の変化を考慮した事業戦略を推進し、企業価値向上に向け全力を尽くしてまいります。

総合インテリアのリーディングカンパニーとして更なる飛躍を遂げる所存でおりますので、今後とも変わらぬご支援ご指導を賜りますようお願い申し上げます。

企業価値向上に向けて

2015年12 月期は、新しい経営体制の発表を経て、ビジネスモデルの再構築に向けスタートを切り、「新生・大塚家具」としての幕開けの年となりました。

2月には「ビジネスモデルの変革」、「積極的な株主還元」、「開かれたガバナンス」を骨子とする中期経営計画を策定しました。従来型のビジネスモデルから脱却し、創業以来の強みを生かしながらも、これからの「住」需要に応えるビジネスモデルを再構築すること、ビジネスモデルの転換を図る3年間は十分な利益を確保することが難しい状況であり、株主の皆さまに報いるためDOE(株主資本配当率)を重視した積極的な株主還元を実施すること、そして課題となっていたコーポレートガバナンス体制を強化するとともに、コンプライアンスを徹底することをお示ししました。

新たな経営体制がスタートした第2四半期以降は、中期経営計画に則ったビジネスモデルの再構築に向けた営業・マーケティング活動を行いました。
4月より店舗では、「気軽さ」と「充実したサービス提供」を両立させる店舗を目指し、入口のオープン化、お客さまが単独でご覧いただいてもわかりやすいライフスタイル提案型の展示、来店頻度向上を企図したインテリアアクセサリーの充実など、段階的にリニューアルを進めてきました。
7月には、企業価値向上に向け、新ブランドビジョンを発表し、高度な専門性を発揮しながら、顧客と共に考え、共に新しい暮らしを創造することを目指す新たなビジョンに基づき、「企業ブランドロゴ」、「企業スローガン」も一新しました。
10月には、閉鎖的なイメージからの脱却とインテリアを通じて幸せを共に創る「パートナー」であり続けることを目指し、従来の「価格のための会員制」から、お客さまとの継続的な関係を築く「IDCパートナーズ」へ移行しました。
また10月には、お客さまより下取りや買い取りをした家具の査定・補修・修理・管理・卸売り等を目的とし、当社100%出資子会社「リンテリア株式会社」を設立しました。下取りや買い取りを行ない、廃棄物を減らし資源を有効活用することで、買い替えに伴う既存家具の処分に対するお客さまの抵抗感を軽減し、より気軽にライフスタイルの変化に合ったインテリアを実現していただける仕組みを導入しました。
11月、12月には、展示商品構成を見直し、一から売り場を作り直して「新しいOTSUKA」に生まれ変わるため、「全館全品売りつくし」を実施し、2016年の大リニューアルに向けての準備を整えました。

2015年は、新しいビジネスモデルを一定程度整備することができました。2016年は、そのビジネスモデルを浸透させ、実効性のあるものとして定着させていくことが最大のテーマであると考えています。

引き続き、中期経営計画に沿って、既存店改革・新規出店・提携販売強化・BtoB事業の強化など各種施策に取り組みます。さらに、中価格帯への顧客の呼び戻し、「買い替え・単品買い需要」の掘り起こし、法人需要の取り込み、生まれ変わった当社の認知拡大に努めます。

創業以来の強みを生かしながら、新しいビジネスモデルの構築・浸透に取り組み、全社一丸となって企業価値向上に向け邁進していきます。

国内家具市場の推移・質的変化

近年、新設住宅着工戸数は減少しており、国内家具市場は基本的に縮小傾向であるとの見方が強まっていますが、空き家を除く住宅のストック数は年々増加しており、既存の住宅を改善し、自分らしい住まいを実現したいという想いや、住宅に対する何かしらの問題意識を持っている方は多いのではないでしょうか。また、「衣・食・住」の中で、日本の「衣」・「食」は極めて成熟していますが、「住」に関しては他の先進国と比較して、まだまだ成長の余地があります。住まうことへの関心が高まる中、それについてのソリューションを提供できれば、家具市場は大きな成長市場になり得ると考えています。

日本の家具市場では、近年質的な変化が見受けられます。1990年代、インテリアは住宅という空箱を満たすための「備品」としてとらえられる傾向にありましたが、新築需要が減少し始めた2000年代以降は、衣食とともに「ライフスタイル」を構成する要素としてのインテリアへの関心が高まっています。その結果、より自分らしいライフスタイルに向けて、少しずつ買い足す単品買い需要が増えてきました。「まとめ買い」から「単品買い」へと変化した消費者の購買トレンドを背景に、これからの「住」需要に応えるインテリアビジネスの構築が求められるようになりました。

ビジネスモデルの再構築

従前のビジネスモデルは、消費者の購入スタイルが変化する中、販売スタイルやブランディングにおいて課題を抱えていました。購入意志の有無に関わらず受付で氏名や住所の記載を求め、最初から営業スタッフが接客に付くという販売スタイルや、高額な商品に焦点を当てた広告宣伝は、消費者の中に抵抗感や入りづらいイメージを定着させる原因となりました。

当社は実際には、暮らしを豊かにする品質の良いリーズナブルな商品を豊富に取り揃えています。過去においては、低価格帯の商品を扱う家具店の台頭や中価格帯におけるメインプレーヤーとして即座に想起される家具店の不在により、顧客は低価格帯へ流出していました。しかし今後、当社が「いいものを安く」提供する中価格帯のメインプレーヤーとして認知されるようになれば、低価格帯から中価格帯へと顧客が回帰していくと確信しています。比較的安定した需要のある高価格帯についても、引き続き注力していきます。

当社が本中期経営計画期間において最優先で取り組むべきことは、ビジネスモデルの再構築です。まず、店舗運営の仕方、会員制ビジネスのあり方を見直し、顧客により快適にお買い物をしていただけるような姿にすること。さらに、そのような変化を遂げた当社の姿を多くの消費者に知っていただくこと。このような取り組みにより、「衣・食・住」の中で「住」を充実させようという消費者のニーズに応え得るビジネスモデルを構築していきます。

そのための戦略として、気軽さと充実したサービス提供の両立を目指し、既存店を改革し、商圏人口の多い未出店地域への新規出店も進めていきます。また、商圏人口の少ない地方都市においては、地方百貨店等との提携販売強化により、顧客の取り込みを図っていきます。さらに、日本が観光立国として今後積極的に海外から人を呼び込む流れの中で、当社がもとより得意とするBtoB事業の強化にも注力していきたいと考えています。

中期経営計画とその後の価値創造
人材育成

ビジネスモデルの再構築に伴い、受付から専任アドバイザーが案内する運用から、臨機応変に接客に入る運用に変更したことで、接客の機会は「与えられるもの」ではなく、「自ら作り出すもの」へと変化しました。それにより、販売現場においては、インテリアに関する広範かつ専門的なスキルに加え、お客さま一人一人に合わせた柔軟な接客スキルが必要とされるようになり、研修・教育にも変化が求められています。当社では、かねてより取り組んできた質の高いコンサルティングサービスを提供するプロフェッショナルの育成はもちろん、それぞれのお客さまに適時適切に柔軟な対応ができる人材の育成にも注力していきます。そのために、当社独自の教育研修プログラムや社内資格制度により、高度な専門知識と技術を磨くとともに、販売・接客における社外研修への参加機会も増やし、新たなスキル修得に向けた取り組みも始めています。

BtoB事業や外商活動など今後より注力していく分野においては、本社と店舗の連携を強化しています。店舗スタッフにコントラクト営業部門での現場研修を積ませ、同部門で長年培ってきたノウハウを身に付け、それを店舗での活動に生かし、各地域での法人営業・外商活動を活性化していきます。

また、会社全体として持続可能な体制を確立するため、経営や販売現場をリードしていく人材の育成にも重要課題として取り組んでいます。マネジメント層には、管理職研修の受講や取締役会への陪席により、会社全体を見渡す広い視野を養う機会を設けています。さらに、次期管理職候補の研修プログラムも新設しました。中長期的な観点で将来の経営を担う人材の育成に積極的に取り組んでいます。

資本政策
当社は2015年に策定した中期経営計画において、2017 年度に売上高594 億円、営業利益19 億円、当期純利益14億円の達成を計画しています。しかしながら、この計画を達成してもなお、満足のいく利益水準ではないと考えています。ビジネスモデルを転換する中期経営計画期間中、十分な利益水準を達成することが難しい状況の中、株主の皆さまに報いるため、DOE(株主資本配当率)を重視し、2015 年12 月期の配当金を1株当たり40 円から80 円に引き上げました。また、2016年2月には、資本効率向上を目的とし、100万株を上限とする自己株式取得を発表しました。この3 年間でのビジネスモデル転換後は、利益水準を向上させるとともに、ROEを意識した適正な自己資本を確保していきたいと考えています。
ガバナンス

本中計期間は、ビジネスモデルの大きな転換点を迎える重要な局面にあり、ストラテジー、マーケティング、コンプライアンス等、あらゆる面において外部からの助言や監督が不可欠です。現在、当社のガバナンス体制は社内取締役4 名、社外取締役6 名、監査役4 名は全員社外となっており、それぞれの分野において強みを持ったメンバーでバランス良く構成されています。また、女性も4名在籍しており、ダイバーシティの観点にも配慮しています。2015年11月には、指名報酬諮問委員会を設置し、役員の人事や報酬等に関する決定プロセスにおいて、独立性及び客観性を確保しています。社外役員と社内の主要部門に通じた社内役員との組み合わせで、様々なバックグラウンド・経験・知見を集約し、企業価値向上に向け一丸となって取り組んでいます。

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